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  从2008年创立到今，将近9年的时间里，1号店走过的历程可以看作是国内网上超市发展的路线图。在加入京东阵营的一年后，1号店似乎已经找到了自己的位置和战略，消除了业界对其“边缘化”的担忧。

  谁能夺得“网上超市”的终极线号店宣布进行品牌升级，不仅使用了更扁平化、更年轻化的新LOGO，还对PC端和APP端的首页进行了改版优化，并全面升级了会员体系，此外还上线了“进口馆”，直截了当地提出要打造“全球超市”，欲抢夺“网上超市”的终极话语权。

  第一，走精品路线，卖优选商品；第二，做好线下服务，第三，保证服务的品质。

  一家成熟的网上超市需要在全球上百个国家一起进行商品采购，需要在国内建立发达完善的物流设施和配送体系，还需要承担检验检疫、产品质量溯源的重任，维持其产品和服务高品质并不轻松。国内知名的网上超市1号店、天猫国际等，在经营事物的规模上都涵盖了国内国际两个市场，都在平台上上线了品类繁多的商品，也都面临着在庞大的业务基础上确保经营效率和高品质的难题。

  一种原因是中产阶级对于品质产品的需求，对于更美好生活的向往。一方面是目前的电商难以满足那群消费的人“水涨船高”的需求。

  举个例子，无论是国内市场还是海外市场，都有很多好的产品，但是由于信息不对称的缘故，我们只知道其中一小部分，而其中的爆款几乎无一例外是网红推荐出来的，所以平台的采购员需要挖掘出更多的物美价廉的东西，不能一说到护肤品就是雅诗兰黛，一说到奶粉就是新西兰。此外，很多爆款产品常常会出现货源不足而爆仓的情况，所以还要通过大数据的分析和预测，提前备好货源。

  所以，想要最终俘获用户的心，就必须要加强在采购、仓储、配送、运营等方方面面的力量，只要一个环节出现一些明显的异常问题，就会直接影响到购买体验，更有甚者会直接影响产品质量（比如生鲜产品的腐烂、食品的过期，等等）。这就需要平台具备强有力的供应链管理能力。

  也只有通过强化供应链管理，才能解决上述三个痛点问题，才能真正保证产品的品质

  相反，1号店便是通过自营的方式，提供绝大部分的商品销售服务，对供应链的把握能力便更强，在保障产品质量方面有更多抓手，提升使用者真实的体验的意愿也更充足。

  在电子商务初局已定，革命性的技术突破尚未到来之际，互联网的下半场依旧面临变局，这时“新零售”的概念便炙手可热，马云甚至直接将之归于“五新”理念之一，和新技术、新能源等并列起来。

  “新零售”的本质就是回归简单购物，提高使用者真实的体验，手段是线上线下一起发力，晴雨表是消费频次的高低。

  高消费频次显然离不开品质化的进口商品。为增加商品种类，1号店最近上线了欧洲馆、澳新馆、日本馆等几大专区，通过与全球1000多个供应商直接合作，推出了100种来自全球的独家新品。为增强用户粘性，1号店的品牌升级还伴随了网站的优化和会员体系的改革。

  而1号店则推出了“南京项目”，希望将这个“新一线号店重点辐射的城市，打造成为1号店推进“新零售”的试验田。

  笔者猜测南京项目的产品定位应当是快消品，而基础设施方面则很可能是“城市前置仓+快递小哥”的模式。这样一来，能确保货源，能节省运输时间，能提高用户体验。

  为什么这样说呢？因为前置仓的设置，刚好契合网购环境中“一寸近、一寸金”的原则。1号店能够最终靠大数据算出用户最迫切地需要的商品，提前在前置仓的站点中放一些，用户下单时就可以立刻送到客户手中，直接省去采购、仓储、运输、快递分发等一系列流程。此外，消费者甚至还可以在1号店的网站或APP上事先看看离家最近的前置仓中有什么商品，包括新鲜的果蔬等，下单后只需等两三个小时，就能在家收货。当然，这种模式需要对大数据的深度应用。

  中国已经实行开放政策快40年了，丝经济已经逐步成为过去，小资生活时代已经来临，“刚需推动型”经济已经渐行渐远，“价值推动型”模式正越来越普及。对于新成长起来的中产阶层而言，对好东西敏感，对价格并不十分敏感。只要平台能提供令人心动的商品，就愿意为之掏出腰包。1号店此次品牌升级，给了消费者一个更愿意掏出腰包的理由。

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